Vöruþróun lykillinn að velgengninni
HJÖRTUR ERLENDSSON er forstjóri Hampiðjunnar og hefur verið síðan 2014. Hann hefur þó unnið hjá fyrirtækinu í rúma þrjá áratugi og farið fyrir ýmsum sviðum á ferlinum. Hampiðjan heldur úti starfsemi 35 starfsstöðva í fimmtán löndum. „Við teygjum okkur alveg frá ysta odda Alaska í vestri, til Nýja -Sjálands í austri, Kanada, Bandaríkjanna, Grænlands, Íslands, Færeyja, Hjaltlandseyja, Írlands, Skotlands, Danmerkur og Noregs, Rússlands, Litháen, Kanaríeyja og Ástralíu,“ segir Hjörtur.
Við reynum að sækja alltaf það besta og treystum því að með fjárfestingu í vöruþróun komi til okkar meiri viðskipti. Þetta hefur sýnt sig og sannað.
Hampiðjan var stofnuð árið 1934 á milli stríða því þá var mikill skortur á efnum til veiðarfæragerðar. Það voru þrettán skip- og vélstjórar sem tóku sig saman undir forystu vélvirkjans Guðmundar S. Guðmundssonar sem þá var verkstjóri í Héðni og stofnuðu fyrirtæki. Þeir byggðu lítið verksmiðjuhús í Stakkholti og keyptu vélar til þess að spinna saman þræði og búa til garn. Garnið var síðan notað í fiskilínur og til að hnýta net. Rúmum 85 árum síðar hefur Hampiðjan vaxið, dafnað og fært út kvíarnar og er nú stærsti veiðarfæraframleiðandi í heimi. Að minnsta kosti veit Hjörtur ekki til annars. En nýsköpun segir hann lykilinn að velgengni fyrirtækisins.
Í árdaga Hampiðjunnar var fjárfest í viðamiklum tækjabúnaði til þess að vinna þræði úr hampi, manillu og sísal. Netin voru hnýtt bæði hjá Hampiðjunni sjálfri en garnið einnig sent út í heimahús og á bóndabæi í kringum Reykjavík þar sem fólk handhnýtti net. Þá kom vörubíll með meira garn og sótti tilbúin net. „Þetta var aðalstarfsemi Hampiðjunnar í nokkra áratugi. Þó bættist svo smátt og smátt við vélarflotann og fyrirtækið hóf að búa til kaðla og annað úr þessum efnum. Þetta hefur breyst pínulítið síðan,“ segir Hjörtur og hlær.
Stjórnendur þurfa að vera innilega áhugasamir um vöruþróun og vera sífellt vakandi fyrir nýjungum.
Kaflaskil og öllu sópað út
Á sjöunda áratugnum kom að kaflaskilum í rekstri félagsins þegar plastefnin komu til sögunnar. Þá voru góð ráð dýr. Gerviefnabyltingin raungerðist á einungis örfáum árum. „Þá stóðu eigendur félagsins frammi fyrir því að þurfa hreinlega að leggja niður fyrirtækið, því vélarnar nýttust ekki fyrir gerviþræði, eða að fjárfesta alveg upp á nýtt í tækjabúnaði.“ Ljóst er að fjárfestingin varð ofan á enda voru stofnendurnir stórhuga, að sögn Hjartar. „Það var öllu sópað út og nýr tækjabúnaður var sóttur til Japans sem var fremst í framleiðslutækni fyrir veiðarfæri þá.“
Þarna segir Hjörtur að vöruþróunarkúltúrinn, sem enn lifir góðu lífi í fyrirtækinu, hafi hafist fyrir alvöru. „Þegar vélarnir komu heim þurftum við að læra á efnin, hvernig átti að framleiða þræðina og það voru engar uppskriftir til. Við þurftum að þróa allt upp á nýtt. Þetta varð hluti af daglegri vinnu fólks, að vinna að þróun, endurbótum og lagfæringum. Okkur hefur blessunarlega tekist að halda í þennan anda alla tíð síðan.“
Fram að tíunda áratugnum fékkst Hampiðjan að langmestu leyti við að framleiða efni. „Netaverkstæðin sem starfrækt voru á Íslandi á þeim tíma höfðu fæst burði til að þróa veiðarfæri. Fyrirtækið hóf þá að þróa og framleiða veiðarfæri í samstarfi við netaverkstæðin og útgerðirnar og efnið sem var notað kom líka frá Hampiðjunni. Síðar á tíunda áratug liðinnar aldar hóf Hampiðjan að stofna og reka netaverkstæði undir sínum merkjum. Þá var ekki annað hægt en að stofna eða kaupa slík verkstæði í útlöndum, til að fara ekki í beina samkeppni við viðskiptavini okkar á Íslandi.“
Ég held að beinn stuðningur við frumkvöðla sé skilvirkastur.
Kúltúrinn varð til af nauðsyn
Hjörtur lýsir því að stjórnendur Hampiðjunnar séu mjög meðvitaðir um mikilvægi nýsköpunar í starfi þessa rótgróna fyrirtækis. „Kúltúrinn varð til af nauðsyn, en síðan hefur fyrirtækið alltaf verið mjög leitandi. Alltaf að leita að nýjum útfærslum og hugmyndum. Við veltum því aldrei fyrir okkur þegar við þróum nýja vöru að hún verði það góð að það þurfi lítið að endurnýja hana. Við reynum að sækja alltaf það besta og treystum því að með fjárfestingu í vöruþróun komi til okkar meiri viðskipti. Þetta hefur sýnt sig og sannað.“
Hann gerir þó ekki lítið úr þætti stjórnenda við að viðhalda menningu sem leggur áherslu á nýsköpun. „Stjórnendur þurfa að vera innilega áhugasamir um vöruþróun og vera sífellt vakandi fyrir nýjungum. Hvernig sé hægt að breyta og bæta því þannig er hægt að byggja ofan á og ýta undir þennan kúltúr. Hann byggist ekki neðan frá og upp, heldur verður að eiga sér rætur hjá þeim sem geta ráðstafað peningum og tíma í verkefnin. Það er ef til vill auðveldara hjá okkur en mörgum öðrum fyrirtækjum, því þetta er svo inngróið í sögu okkar og vinnulag og þar má alls ekki slá slöku við.“
Verkefni Hampiðjunnar verða sífellt sérhæfðari og þeir skapa, þróa og framleiða langmest innanhúss. „Núna erum við með vöruþróunarstjóra sem halda utan um verkefnin og ýta þeim áfram. Þeir þurfa að vinna mjög náið með framleiðslunni og allar frumgerðir og prufur eru gerðar í framleiðslutækjunum okkar. Við stöndum það framarlega í þessu efni að ég held að enginn keppinautur myndi gera athugasemd við það að ég segi að á ýmsum sviðum erum við allra fremstir í heiminum. Það er hins vegar þannig að þegar verkefnin verða sérhæfðari þarf að halda utan um þau alveg sérstaklega og gefa fólki tíma til þess að vinna. Þegar vörur eins og þær sem við búum til eru hannaðar er ekki hægt að fara og kaupa vélar til að framleiða vöruna, stundum þarf einnig að þróa og hanna vélarnar til framleiðslunnar. Við erum til dæmis með tvo verkfræðinga í framleiðslufyrirtækinu okkar Hampidjan Baltic í Litháen sem gera ekkert annað en að hanna og þróa vélbúnað og nokkrir vélvirkjar í vélsmiðjunni okkar eru í föstu starfi við að smíða þær hér innanhúss. Það eru bara allra stærstu og þyngstu hlutirnir sem við kaupum frá öðrum.“
Beinan stuðning mætti efla
Varðandi umhverfið til nýsköpunar hér á landi segir Hjörtur tvennt mikilvægast; annars vegar félög sem stofnuð hafa verið víðs vegar um landið og aðstoða þá frumkvöðla sérstaklega sem hafa ekki aðstöðu, þekkingu eða fyrirtæki til að bakka sig upp og hins vegar beinir styrkir frá Tækniþróunarsjóði Rannís. Styrkir Tækiþróunarsjóðs eru markvissir og ferlið tengt þeim agað og utan um það er haldið af tiltölulega fáum en mjög reyndum og hæfum starfsmönnum. Hvort tveggja segir Hjörtur að mætti efla mikið. „Ég held að beinn stuðningur við frumkvöðla sé skilvirkastur. En í slíkum sjóðum sem eiga að styrkja nýsköpun verður að passa að fjöldi starfsmanna sé ekki mjög hár og umfangið mikið þannig að fjármunir sem veitt er til nýsköpunar fari sem mest í þróun hugmynda en ekki í kostnað vegna utanumhalds.“
VIÐTAL Ólöf Skaftadóttir
LJÓSMYNDIR Baldur Kristjánsson
Tímarit Samtaka iðnaðarins um nýsköpun.
